Важными проблемами закупочной деятельности являются: определение оптимального числа поставщиков, поиск потенциальных поставщиков и выбор оптимального, наиболее квалифицированного из них. Организация может работать с единственным поставщиком. Этот вариант обеспечивает следующие преимущества:

Стремление добиться прочных взаимоотношений;

Ценовые скидки при размещении крупных заказов;

Более легкие коммуникации и процедуры для регулярно размещаемых заказов;

Меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках.

Обычно организации взаимодействуют с несколькими поставщиками одного и того же материала. Преимущества использования нескольких источников материалов заключаются в следующем:

Конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен;

Снижение вероятности сбоев в поставке;

Обеспечение доступа к большему объему информации;

Более легкое удовлетворение меняющегося спроса.

В логистике существует положение, что плохой поставщик может вызвать гораздо больше проблем, чем плохие материалы. Поэтому в большинстве организаций имеется база данных компетентных надежных поставщиков. Однако, для нового продукта зачастую требуются и новые поставщики. Выбор поставщиков конкретного вида материальных ресурсов включает следующие действия: поиск потенциальных поставщиков, анализ выявленных поставщиков, оценку результатов работы с выбранными поставщиками и установление их рейтинга.

В процессе поиска потенциальных поставщиков логистический менеджер может использовать следующие способы:

2. Посещение выставок и ярмарок, торговых представительств, конгрессов и семинаров для установления прямых контактов.

3. Объявление конкурса (тендера).

4. Письменные переговоры между поставщиком и потребителем.

5. Опрос общественного мнения (банки, торговые организации, аналитические и информационные агентства, государственные органы надзора).

Поступающая информация позволяет провести анализ поставщиков на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество критериев может варьироваться от одного до несколько десятков. Все зависит от стратегических и тактических целей организации, которая сама определяет эти критерии. К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: цена и качество поставляемых материалов, условия и сервис, то есть надежность и стабильность поставок. Эти факторы влияют на прибыль производителя (потребителя). Кроме них, в анализе используют следующие параметры поставщика:

Время выполнения заказа и его стабильность;

Доля своевременных поставок и доля продукции, имеющейся в запасе;

Возможности складирования и экспедирования продукции;

Удобство размещения заказа и коммуникации;

Техническая спецификация и спецификация качества;

Прошлый опыт взаимодействия с поставщиком.

При получении одинаковых критериев у нескольких поставщиков и для получения наиболее выгодных условий поставок, могут использоваться дополнительные критерии:

Финансовые условия - способность поставщика предоставлять рассрочку платежа и ценовые скидки;

Дислокация (близость поставщика), послепродажное обслуживание и обучение пользователей;

Обеспечение оборудования запасными частями, возврат некондиционных товаров;

Наличие у поставщика резервных мощностей и складских помещений;

Конкурентоспособность и уровень используемой техники и технологии;

Уровень организации управления качеством продукции у поставщика;

Финансовая устойчивость поставщика, подтвержденная независимым аудитором;

Имидж (репутация) поставщика в глазах общественности, его доброжелательность, способность к сотрудничеству и длительным партнерским отношениям;

Уровень риска и отсутствие негативного влияния на окружающую среду;

Уровень квалификации сотрудников, их социальный статус, психологический климат в коллективе и риск забастовок у поставщика.

Одной и наиболее эффективных форм выбора оптимального поставщика являются конкурсные торги (тендеры). Они проводятся с целью покупки большой партии МР или заключения долгосрочного контракта на поставку. Поставщики, желающие принять участие к конкурсе, направляют пакет предложений по поставке МР в тендерный комитет, который рассматривает эти предложения на закрытом заседании. После его завершения объявляется победитель конкурсных торгов, получающий контракт на поставку. Им признается участник, представивший наиболее выгодные условия поставки.

При выборе источника закупки (поставщика) следует также помнить о виде транспорта и перевозчике, если согласно договору обязанность доставки не возлагается на поставщика. В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений. Список поставщиков обычно составляется по каждому конкретному виду поставляемых материалов. После этого остается установить контакт с соответствующими предприятиями и получить от них предложения по цене и срокам поставки.

Лекция № 12.

Виды закупок.

Государственные закупки.

Государственные закупки в основном не отличаются от закупок промышленных компаний.

Цели государственного снабжения:

Гарантия снабжения для удовлетворения потребностей в обслуживании;

Уменьшение дублирования и потерь путем стандартизации товаров;

Поддержание и улучшение стандартов качества закупаемых товаров и услуг;

Максимальная экономия путем применения передовых практик снабжения, обладающих внутренней эффективностью;

Осуществление закупок при самых низких затратах на жизненный цикл, гарантии качества и соблюдение требований к поставкам.

Характеристики государственных закупок (источник полномочий -госслужащий, его полномочия, положение и статус в соответствии с конституцией и постановлениями муниципальных властей):

В процессе госзакупок трудно внести изменения;

Бюджетные ограничения;

Внешнее давление;

Поддержка со стороны госпрограмм;

Ограниченная формальная проверка;

Недостаток навыков доставки;

Уровень зарплаты;

Недостаток конфиденциальности (все открыто);

Конкурс коммерческих предложений.

Международные закупки.

Главной причиной для использования международных поставщиков является возможность достижения более приемлемой цены, чем при закупке у внутренних поставщиков (либо эксклюзивность поставщика).

ЦЕНА. Соотношение цена/затраты (цена/качество);

Компании стремятся к низкому уровню трудовых затрат;

Благоприятный курс обмена;

Эффективность (процессов и оборудования);

Ценообразование с целью получения прибыли (проведение политики ценообразования на экспортную продукцию для получения прибыли при соответствующем объеме);

Качество (уровень качества может быть более предпочтителен);

Отсутствие товаров на внутреннем рынке;

Ускоренная доставка и непрерывность снабжения;

Улучшенное техническое обслуживание (более высокие технологии, маркетинг;

Конкуренция (давление на отечественных поставщиков).

Проблемы при работе с международными поставщиками:

Поиск и оценка источника;

Сроки поставки;

Экспедирование;

Политические проблемы и проблемы трудовых ресурсов;

Валютные колебания;

Способы оплаты;

Качество;

Отказ в приеме товара (обязанности обеих сторон);

Тарифы и пошлины;

Расходы связанные с оформление документов;

Юридические проблемы;

Транспортировка;

Культурные и социальные обычаи.

Нетрадиционные виды закупок:

Основные товары относятся к группе основных активов (основных средств) предприятия;

Главным отличием приобретения услуг от приобретения товаров является:

1) невозможность хранения - это означает, что время оказания услуги должно совпадать со специфическими потребностями покупателя и что последствия несвоевременности могут быть очень серьезными и дорогими;

2) трудность в оценке качества;

1) комплектующие изделия, которые ранее изготовлялись на предприятии, а теперь заказываются у внешних источников (например, крупный производитель бытовой техники, который продает микроволновые печи, но уже не производит данную продукцию, покупает микроволновые печи в сборке под своей маркой);

2) товары, реализуемые через розничную сеть, такие как одежда, продаваемая в крупных универмагах, продукты питания, продаваемые через супермаркеты, и т. п. Такие закупки обычно осуществляются мерчендайзерами, которые предварительно должны спрогнозировать дальнейший спрос на данную продукцию, на основании чего принимаются решения о закупке.

Лекция № 13.

Реализация закупок.

Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой снабжения:

v что закупить;

v сколько закупить;

v у кого закупить;

v на каких условиях закупить.

К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы:

v как системно увязать закупки с производством и сбытом;

v как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

Обозначенный круг вопросов закупочной логистики определяет состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых работ.

Рассмотрим задачи и работы, относящиеся к закупочной логистике:

1. Определение потребности в материальных ресурсах. В процессе определения потребности в материальных ресурсах необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выполняется расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливаются требования к весу, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее разрабатываются планы – графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры и (или) номенклатурные группы. Для потребляемых материальных ресурсов может решаться задача «сделать или купить», рассмотренная в пункте 2.1. этого параграфа.

2. Исследование рынка закупок. Исследование рынка закупок начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретных рынок.

3. Выбор поставщиков. Включает поиск информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками (более подробно задача выбора поставщика рассматривается в пункте 2.2. данного параграфа).

4. Осуществление закупок. Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, то есть заключением контракта. Договорные отношение формируют хозяйственные связи, рационализация которых также является задачей логистики. Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, осуществляется экспедирование, возможно, организуются таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля.

5. Контроль поставок. Одной из значимых задач контроля поставок является контроль качества поставки, то есть учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (количество ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.

6. Подготовка бюджета закупок. Существенной частью закупочной деятельности являются экономические расчеты, так необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют следующие виды затрат:

· затраты на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;

· затраты на транспортировку, экспедирование и страхование;

· затраты на грузопереработку;

· затраты по контролю за соблюдением условий договора поставки;

· затраты на приемку и проверку материальных ресурсов;

· затрат на поиск информации о потенциальных поставщиках.

В рамках проведения экономических расчетов к задачам закупочной логистики следует отнести расчет издержек из-за дефицита материальных ресурсов.

7. Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Эта специфическая задача закупочной логистики, решаемая, как было отмечено выше, посредством организации системной взаимосвязи закупок с производством и сбытом, а также тесных связей с поставщиками в области планирования, экономики, техники и технологии.

Лекция № 14.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-11

Надежность поставщика является важной компонентой успеха и устойчивости компании. Особенно в кризис. Мы определим принципы формирования портфеля поставщиков, проанализируем роль поставщиков в нашем производстве, сформируем требования к поставщику, обсудим некоторые антикризисные меры.

Чтобы грамотно управлять закупками, нам необходимо ответить на 4 вопроса:

1. что мы покупаем,
2. где мы покупаем,
3. у кого и на каких условиях,
4. как мы будем покупать в будущем.

Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками — это создание портфеля поставщиков и управление им.

Фазы развития рынка и принципы взаимодействия с поставщиком.

На ранних стадиях рынка от снабжения требовалось только одно — постоянное наличие необходимого товара. Позднее стали требовать минимальную цену. Потом пришла пора качества и дополнительного сервиса. Относительно недавно многие рынки, в частности, рынок электротехнической продукции, вошли в такую фазу развития, которая требует создания конкурентных преимуществ совместно с поставщиками. То есть сейчас мы говорим о реальном партнерстве.

Высшей формой партнерства является форма, при которой цепочка поставок от трех до четырех компаний является единой системой логистики — вертикальная интеграция. К сожалению, не могу привести конкретный пример в российском бизнесе. Таким примером может быть, предположим, интеграция компании-разработчика, производителя электро-установочных изделий, производителя трансформаторов, испытательной лаборатории и инжиниринговой компании. Или такая цепочка: производитель кабельной продукции — производитель электро-установочных изделий — производитель светотехнической продукции. В другой области это может быть такая цепочка: производитель волокна — производитель ткани — производитель одежды — розничная сеть магазинов одежды.

Такая форма партнерства позволит реально повысить конкурентоспособность всех предприятий в цепи создания ценности. Например, единственным преимуществом местных производителей перед импортом является способность производить больше того, что продается, по более низкой цене, быстрее импортеров и перестать делать то, что не продается. В таком объединении можно обмениваться информацией по вопросам продаж и планов производства с целью уменьшения складских запасов и сокращения времени на освоение новой продукции, реально сокращать время выполнения заказов клиентов и др.

Для определения собственной стратегии в отношении поставщиков необходимо выполнить несколько этапов работ. Давайте разберем один конкретный пример.

Мы уже рассказывали о компании, в которой начали изменения с реорганизации внутренних поставок и складирования. Вторым шагом было создание портфеля поставщиков и разработки стратегии управления снабжением.

Шаг 1. Анализ номенклатуры закупаемой продукции.

Для начала провели анализ номенклатуры закупаемых материалов и разделили их по следующим категориям:

1. Некритические для производства/продаж — те материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет к остановке производства или потере клиентов;
2. Основные материалы для производства/продаж. К ним, в том числе, относятся и расходные материалы для оборудования;
3. Проблемные материалы — это материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, опасные, требующие особых условий транспортировки и хранения и т.д.);
4. Стратегические материалы — те наиболее значимые высокорентабельные материалы, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет изготавливаться основной продукт, который в настоящий момент находится в разработке.

Шаг 2. Определение роли поставщика в процессе производства.

Рисунок 1. Зависимость роли поставщика от роли материалов

Шаг 3. Определение характеристик хорошего поставщика по разным категориям.

Потом определили, каким основным требованиям должен соответствовать тот или иной тип поставщика:

Обычный поставщик

Некритических материалов оказалось достаточно много наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:

1. удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.
2. стандартное качество и низкие цены
3. целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.

При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.

В кризисной ситуации некритические материалы становятся первым претендентом на снижение затрат по ним. Тщательно проанализируйте всю номенклатуру и определите, от каких товаров можно отказаться, а какие можно заменить более дешевыми аналогами, по каким товарам можно снизить требование по качеству.

Квалифицированный поставщик

Основные материалы — наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводят к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:

1. Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика
2. Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества
3. Обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).

При этом определили, что количество поставщиков по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками. И поэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого.

В кризисной ситуации нацельтесь… на будущее. Оцените все имеющиеся у вас ресурсы: клиенты, поставщики, склад, товары, технологии, оборудование, персонал и т.д.. Проведите анализ изменений на рынке и составьте свой прогноз развития ситуации на вашем рынке, на рынке поставщиков и для вас. Вам необходимо определить, что у вас есть уникального и что из имеющегося вам потребуется в будущем. Необходимо избавиться от всего, что вам не нужно, даже если когда-то вы за это заплатили дорого. При отсутствии в компании инвестиционного ресурса оставьте только тот минимум материалов, которые крайне важны для выживания и нужны клиентам.

Надежный поставщик

Проблемных материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались также и товары, которые приходилось закупать в большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя производства.

После анализа всех видов проблем решили, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать следующим требованиям:

1. Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.
2. Совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.
3. Близость поставщика. Для удаленных поставщиков — наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.
4. Долгосрочные договоры.

Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это — предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения разового объема.

Что делать с кредиторской задолженностью при низкой платежеспособности? Сместите все задержки оплат на товары, не приносящие ни прибыли, ни денег в оборот. Платите вовремя только за товары наибольшей значимости, отобранные из категории основных, проблемных и стратегических материалов. Не расплачивайтесь сразу с теми поставщиками, которых вы заменили или вывели из ассортиментной линейки. Платите тем поставщикам, без которых нельзя обойтись и которые продемонстрировали свою устойчивость и лояльность.

Стратегический поставщик

Стратегические материалы — это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к стратегическому поставщику:

1. Готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии
2. Оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками
3. Наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации
4. Готовность принять на свою ответственность рыночные риски.

После анализа рынка снабжения стало понятно, что фактически ни один поставщик не соответствует данным требованиям. Было принято решение выбрать по одному наиболее близкому к данному портрету поставщику для дальнейшего его развития и кооперации. На этого поставщика перевести 70% объема закупаемой продукции, а 30% оставить на квалифицированном поставщике. В дальнейшем переводить на него весь объем, но только тогда, когда компания будет абсолютно уверена в высокой степени надежности и партнерства.

В кризис вы можете увидеть, насколько грамотно была определена стратегия снабжения, и тщательно ли осуществлялся выбор поставщика в предыдущий период. Именно по работе существующих поставщиков проблемных и стратегических материалов будет видно качество вашего процесса выбора поставщика и управления поставщиками. И именно сейчас особенно много и тщательно надо работать над изменением системы бизнеса. Предыдущие методы были ориентированы на рост. Теперь ситуация изменилась принципиально и требуются новые, качественные, малобюджетные формы взаимоотношений, другие процессы и технологии. Необходимо выстраивать систему, которая позволит выстоять бизнесу сейчас и станет базой для будущего роста. Не стоит ждать весны и тихо поглядывать, что же будет происходить, или думать, что кризис вас мало коснется. Уже сейчас требуются быстрые, решительные и методичные действия, которые не заканчиваются только секвестированием бюджета.

Шаг 4. Анализ портфеля поставщиков и оценка.

После определения портретов хорошего поставщика в зависимости от его роли был проведен тщательный анализ всех имеющихся поставщиков для выбора основных поставщиков с целью оптимизации всего портфеля. Весь список используемых поставщиков состоял из 211 компаний. При этом только 98 из них использовались достаточно постоянно, и только к 56 не возникало серьезных претензий по работе. Распределение объемов закупок между поставщиками было случайным, долгосрочных контрактов подписано не было, оценка работы поставщиков не велась, за исключением фиксации рекламаций. По некоторым материалам претензии были ко всем поставщикам и поэтому дополнительно провели анализ рынка, расширив списки потенциальных поставщиков по видам продукции (long list).

После определения роли материалов и роли поставщиков было принято решение постепенно сократить портфель поставщиков до 114 компаний (процесс выбора поставщика см. на рисунке 2).

Для выбора поставщиков был создан механизма выбора и оценки поставщика по всем категориям и видам товара. В качестве основы выбрали из всех методов схему взвешенных оценок.

Пример применения схемы взвешенных оценок:

Например, по одному из видов сырья определили фактор качества как наиболее важный. Также выбрали два других параметра — цену и обслуживание, менее важные, но существенные. Определили, что рейтинг поставщика будет оцениваться в предположении, что качество составляет 50% его исходной величины, а цена и обслуживание — по 25%.

Выбрали систему начисления очков:

Качество — вычесть процент забракованных предметов из исходных 100

Обслуживание — за каждую задержанную поставку вычесть 5 очков из 100

Цена — подсчитывается наименьший индекс цены на основании известных данных в процентах от действительно уплаченной цены (разделить минимальную известную цену на фактически уплаченную и умножить на 100)

В последнем квартале поставщик задерживал поставки 5 раз, минимальная цена на тот период составляла 95% от уплаченной, забраковали 12% поставленной продукции. Оценили по схеме:

Качество: 50%×(100-12)=44,00

Обслуживание: 25%×(100-25)=18,75

Цена: 25%×95=23,75

_________________Итого: 86,50

При оценке других поставщиков по этой схеме данный поставщик занял в рейтинге 3 место.

Надо отметить, что в каждой категории материалов (некритические, основные, проблемные, стратегические) были определенные по разным видам продукции индивидуальные параметры оценки, которые зависели от степени значимости продукта в линейке закупаемой продукции и от степени развитости рынка снабжения. Например, требования к поставщикам кабеля и пластика отличались.

Рисунок 2. Процесс выбора и оценки поставщика

Шаг 5. Работа с поставщиком.

Далее были проведены встречи со всеми поставщиками, которые попали в short list. Им сообщили о требованиях и наиболее важных аспектах взаимодействия. Был предложен в течение еще одного квартала (по некоторым материалам — 1 месяц) своеобразный испытательный срок, по окончании которого будет принято решение об объемах и сроках контрактов. Всем поставщикам давалась обратная связь по оценке работы, и сообщался его рейтинг среди других поставщиков. В результате такой работы количество поставщиков сократилось за 2 квартала до выбранного значения. А претензии по качеству поставки (сроки, комплектация, качество продукции) в среднем уменьшились только за 1 квартал на 34%.

Сейчас необходимо провести серьезную работу с основными клиентами и поставщиками. Определить совместно прогнозы продаж и закупок, возможности и состояние рынка клиентов и поставщиков, открыто проговорить положение и финансовое состояние. Такие встречи надо сделать регулярными. Очень важно делать критериальные замеры и следить за динамикой. Только такие совместные и открытые усилия позволят удержаться на плаву и быстро стартовать после кризисного дна.

В предыдущей статье мы рассмотрели преимущества работы с одним поставщиком. Среди очевидных достоинств были выделены следующие: возможность закупок без создания запасов, более низкие расходы на оснастку и дорогостоящую настройку оборудования, возможность получения дополнительных скидок и более низких грузовых тарифов и др. В рамках данной статьи мы рассмотрим аргументы в пользу работы с несколькими поставщиками. Итак, причины и преимущества работы с несколькими поставщиками:

1) Традиционная практика строится на использовании не одного, а нескольких источников, особенно, если речь идет о важных заказах.

2) Знание того, что конкуренты участвуют в бизнесе, может заставить поставщика более внимательно отнестись к заказчику и предложить ему более выгодные цены и больший объем обслуживания.

3) Повышает гарантированность поставок. Если у одного поставщика случается пожар, забастовка, остановка из-за поломки оборудования или какие-то другие проблемы, поставки по-прежнему идут из других источников, хотя бы и частично.

4) Закупающая организация накапливает уникальный опыт, позволяющий ей взаимодействовать со множеством источников.

5) Можно избежать ситуации, когда поставщик в значительной степени зависит от закупающей организации.

6) Закупающая организация становится более гибкой, поскольку может воспользоваться незагруженными мощностями всех поставщиков, с которыми работает.

7) Даже в ситуациях, предусматривающих тесные взаимоотношения сотрудничества с поставщиком, могут быть случаи заключения соглашений о взаимной поддержке, когда поставщик A специализируется на продукте P и поддерживает поставщика B, который специализируется на продукте R и поддерживает поставщика А.

8) Несколько источников могут понадобиться и по стратегическим причинам, в частности, в ситуации войны или для обеспечения безопасности поставок.

9) Государственное регулирование может регламентировать использование множества поставщиков, в том числе из предприятий, которыми владеют представители малого бизнеса.

10) У единственного поставщика может оказаться недостаточно мощности для удовлетворения существующих и будущих запросов заказчика.

11) Существующих или будущих заказчиков, возможно, надо протестировать на пробных заказах при одновременном размещении основных заказов у надежных поставщиков.

12) Изменчивость рынка поставок делает единственный источник крайне рискованным.

Руководителей из службы закупок крайне беспокоит вопрос, в каком объеме следует размещать заказы у одного поставщика, особенно, если этот поставщик невелик или если заказ покупателя представляет значительную долю доходов продавца. Появляются опасения, что неожиданное прекращение закупок может поставить существование поставщика под огромную угрозу. В других случаях закупающая организация не хочет снижать гибкость, привязав себя только к отдельным источникам поставок. Существует простое практическое правило, которым традиционно пользуются в этой области: с одним заказчиком должно быть связано не более определенного процента (скажем, от 20 до 30%) общего бизнеса поставщика.

Если принимается решение разделить заказ на несколько поставщиков, возникает другой вопрос: по какому принципу проводить деление. На практике эта задача решается самыми разными способами. Один метод - разделить весь заказ на равные части. Другой вариант - распределить размеры заказов в зависимости от географических параметров. Третий - разместить более крупную долю у предпочтительного поставщика, оставшуюся часть - у одного или нескольких других. В химической отрасли, как и во многих других отраслях, обычная практика - размещать заказы у разных поставщиков, как процент общих требований. Общие требования могут быть оценены, но не обязательно гарантированы, и поэтому в некоторых случаях иногда может не заказываться даже минимальный объем. Каждый поставщик знает, какой процент общего заказа будет размещен у него, но может не знать, кто его конкуренты или в каком объеме получит заказ каждый конкурент, если источников больше двух. Здесь нет обычной практики "лучшего" метода, хотя в настоящее время интерес к использованию единственного источника возобновился. Это соответствует ряду других нынешних тенденций, особенно стремлению к повышенному качеству, партнерствам и стратегическому сорсингу.