Надежность поставщика является важной компонентой успеха и устойчивости компании. Особенно в кризис. Мы определим принципы формирования портфеля поставщиков, проанализируем роль поставщиков в нашем производстве, сформируем требования к поставщику, обсудим некоторые антикризисные меры.

Чтобы грамотно управлять закупками, нам необходимо ответить на 4 вопроса:

1. что мы покупаем,
2. где мы покупаем,
3. у кого и на каких условиях,
4. как мы будем покупать в будущем.

Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками — это создание портфеля поставщиков и управление им.

Фазы развития рынка и принципы взаимодействия с поставщиком.

На ранних стадиях рынка от снабжения требовалось только одно — постоянное наличие необходимого товара. Позднее стали требовать минимальную цену. Потом пришла пора качества и дополнительного сервиса. Относительно недавно многие рынки, в частности, рынок электротехнической продукции, вошли в такую фазу развития, которая требует создания конкурентных преимуществ совместно с поставщиками. То есть сейчас мы говорим о реальном партнерстве.

Высшей формой партнерства является форма, при которой цепочка поставок от трех до четырех компаний является единой системой логистики — вертикальная интеграция. К сожалению, не могу привести конкретный пример в российском бизнесе. Таким примером может быть, предположим, интеграция компании-разработчика, производителя электро-установочных изделий, производителя трансформаторов, испытательной лаборатории и инжиниринговой компании. Или такая цепочка: производитель кабельной продукции — производитель электро-установочных изделий — производитель светотехнической продукции. В другой области это может быть такая цепочка: производитель волокна — производитель ткани — производитель одежды — розничная сеть магазинов одежды.

Такая форма партнерства позволит реально повысить конкурентоспособность всех предприятий в цепи создания ценности. Например, единственным преимуществом местных производителей перед импортом является способность производить больше того, что продается, по более низкой цене, быстрее импортеров и перестать делать то, что не продается. В таком объединении можно обмениваться информацией по вопросам продаж и планов производства с целью уменьшения складских запасов и сокращения времени на освоение новой продукции, реально сокращать время выполнения заказов клиентов и др.

Для определения собственной стратегии в отношении поставщиков необходимо выполнить несколько этапов работ. Давайте разберем один конкретный пример.

Мы уже рассказывали о компании, в которой начали изменения с реорганизации внутренних поставок и складирования. Вторым шагом было создание портфеля поставщиков и разработки стратегии управления снабжением.

Шаг 1. Анализ номенклатуры закупаемой продукции.

Для начала провели анализ номенклатуры закупаемых материалов и разделили их по следующим категориям:

1. Некритические для производства/продаж — те материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет к остановке производства или потере клиентов;
2. Основные материалы для производства/продаж. К ним, в том числе, относятся и расходные материалы для оборудования;
3. Проблемные материалы — это материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, опасные, требующие особых условий транспортировки и хранения и т.д.);
4. Стратегические материалы — те наиболее значимые высокорентабельные материалы, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет изготавливаться основной продукт, который в настоящий момент находится в разработке.

Шаг 2. Определение роли поставщика в процессе производства.

Рисунок 1. Зависимость роли поставщика от роли материалов

Шаг 3. Определение характеристик хорошего поставщика по разным категориям.

Потом определили, каким основным требованиям должен соответствовать тот или иной тип поставщика:

Обычный поставщик

Некритических материалов оказалось достаточно много наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:

1. удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.
2. стандартное качество и низкие цены
3. целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.

При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.

В кризисной ситуации некритические материалы становятся первым претендентом на снижение затрат по ним. Тщательно проанализируйте всю номенклатуру и определите, от каких товаров можно отказаться, а какие можно заменить более дешевыми аналогами, по каким товарам можно снизить требование по качеству.

Квалифицированный поставщик

Основные материалы — наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводят к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:

1. Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика
2. Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества
3. Обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).

При этом определили, что количество поставщиков по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками. И поэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого.

В кризисной ситуации нацельтесь… на будущее. Оцените все имеющиеся у вас ресурсы: клиенты, поставщики, склад, товары, технологии, оборудование, персонал и т.д.. Проведите анализ изменений на рынке и составьте свой прогноз развития ситуации на вашем рынке, на рынке поставщиков и для вас. Вам необходимо определить, что у вас есть уникального и что из имеющегося вам потребуется в будущем. Необходимо избавиться от всего, что вам не нужно, даже если когда-то вы за это заплатили дорого. При отсутствии в компании инвестиционного ресурса оставьте только тот минимум материалов, которые крайне важны для выживания и нужны клиентам.

Надежный поставщик

Проблемных материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались также и товары, которые приходилось закупать в большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя производства.

После анализа всех видов проблем решили, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать следующим требованиям:

1. Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.
2. Совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.
3. Близость поставщика. Для удаленных поставщиков — наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.
4. Долгосрочные договоры.

Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это — предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения разового объема.

Что делать с кредиторской задолженностью при низкой платежеспособности? Сместите все задержки оплат на товары, не приносящие ни прибыли, ни денег в оборот. Платите вовремя только за товары наибольшей значимости, отобранные из категории основных, проблемных и стратегических материалов. Не расплачивайтесь сразу с теми поставщиками, которых вы заменили или вывели из ассортиментной линейки. Платите тем поставщикам, без которых нельзя обойтись и которые продемонстрировали свою устойчивость и лояльность.

Стратегический поставщик

Стратегические материалы — это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к стратегическому поставщику:

1. Готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии
2. Оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками
3. Наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации
4. Готовность принять на свою ответственность рыночные риски.

После анализа рынка снабжения стало понятно, что фактически ни один поставщик не соответствует данным требованиям. Было принято решение выбрать по одному наиболее близкому к данному портрету поставщику для дальнейшего его развития и кооперации. На этого поставщика перевести 70% объема закупаемой продукции, а 30% оставить на квалифицированном поставщике. В дальнейшем переводить на него весь объем, но только тогда, когда компания будет абсолютно уверена в высокой степени надежности и партнерства.

В кризис вы можете увидеть, насколько грамотно была определена стратегия снабжения, и тщательно ли осуществлялся выбор поставщика в предыдущий период. Именно по работе существующих поставщиков проблемных и стратегических материалов будет видно качество вашего процесса выбора поставщика и управления поставщиками. И именно сейчас особенно много и тщательно надо работать над изменением системы бизнеса. Предыдущие методы были ориентированы на рост. Теперь ситуация изменилась принципиально и требуются новые, качественные, малобюджетные формы взаимоотношений, другие процессы и технологии. Необходимо выстраивать систему, которая позволит выстоять бизнесу сейчас и станет базой для будущего роста. Не стоит ждать весны и тихо поглядывать, что же будет происходить, или думать, что кризис вас мало коснется. Уже сейчас требуются быстрые, решительные и методичные действия, которые не заканчиваются только секвестированием бюджета.

Шаг 4. Анализ портфеля поставщиков и оценка.

После определения портретов хорошего поставщика в зависимости от его роли был проведен тщательный анализ всех имеющихся поставщиков для выбора основных поставщиков с целью оптимизации всего портфеля. Весь список используемых поставщиков состоял из 211 компаний. При этом только 98 из них использовались достаточно постоянно, и только к 56 не возникало серьезных претензий по работе. Распределение объемов закупок между поставщиками было случайным, долгосрочных контрактов подписано не было, оценка работы поставщиков не велась, за исключением фиксации рекламаций. По некоторым материалам претензии были ко всем поставщикам и поэтому дополнительно провели анализ рынка, расширив списки потенциальных поставщиков по видам продукции (long list).

После определения роли материалов и роли поставщиков было принято решение постепенно сократить портфель поставщиков до 114 компаний (процесс выбора поставщика см. на рисунке 2).

Для выбора поставщиков был создан механизма выбора и оценки поставщика по всем категориям и видам товара. В качестве основы выбрали из всех методов схему взвешенных оценок.

Пример применения схемы взвешенных оценок:

Например, по одному из видов сырья определили фактор качества как наиболее важный. Также выбрали два других параметра — цену и обслуживание, менее важные, но существенные. Определили, что рейтинг поставщика будет оцениваться в предположении, что качество составляет 50% его исходной величины, а цена и обслуживание — по 25%.

Выбрали систему начисления очков:

Качество — вычесть процент забракованных предметов из исходных 100

Обслуживание — за каждую задержанную поставку вычесть 5 очков из 100

Цена — подсчитывается наименьший индекс цены на основании известных данных в процентах от действительно уплаченной цены (разделить минимальную известную цену на фактически уплаченную и умножить на 100)

В последнем квартале поставщик задерживал поставки 5 раз, минимальная цена на тот период составляла 95% от уплаченной, забраковали 12% поставленной продукции. Оценили по схеме:

Качество: 50%×(100-12)=44,00

Обслуживание: 25%×(100-25)=18,75

Цена: 25%×95=23,75

_________________Итого: 86,50

При оценке других поставщиков по этой схеме данный поставщик занял в рейтинге 3 место.

Надо отметить, что в каждой категории материалов (некритические, основные, проблемные, стратегические) были определенные по разным видам продукции индивидуальные параметры оценки, которые зависели от степени значимости продукта в линейке закупаемой продукции и от степени развитости рынка снабжения. Например, требования к поставщикам кабеля и пластика отличались.

Рисунок 2. Процесс выбора и оценки поставщика

Шаг 5. Работа с поставщиком.

Далее были проведены встречи со всеми поставщиками, которые попали в short list. Им сообщили о требованиях и наиболее важных аспектах взаимодействия. Был предложен в течение еще одного квартала (по некоторым материалам — 1 месяц) своеобразный испытательный срок, по окончании которого будет принято решение об объемах и сроках контрактов. Всем поставщикам давалась обратная связь по оценке работы, и сообщался его рейтинг среди других поставщиков. В результате такой работы количество поставщиков сократилось за 2 квартала до выбранного значения. А претензии по качеству поставки (сроки, комплектация, качество продукции) в среднем уменьшились только за 1 квартал на 34%.

Сейчас необходимо провести серьезную работу с основными клиентами и поставщиками. Определить совместно прогнозы продаж и закупок, возможности и состояние рынка клиентов и поставщиков, открыто проговорить положение и финансовое состояние. Такие встречи надо сделать регулярными. Очень важно делать критериальные замеры и следить за динамикой. Только такие совместные и открытые усилия позволят удержаться на плаву и быстро стартовать после кризисного дна.

Прежде чем выбрать источник снабжения, необходимо собрать максимально полную информацию обо всех потенциальных пос­тавщиках. Источниками информации о поставщиках могут быть: каталоги и прайс-листы; торговые журналы; поисковые системы Интернет; изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объ­явлений в СМИ; местные источники, например, действующие на данной тер­ритории юридические лица или «осведомители»; объявление о конкурсах (тендерах); банки и финансовые институты; выставки и ярмарки; торги и аукционы; торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «То­вары и цены» и т.д.); торговые представительства; собственное расследование; переписка и личные контакты с возможными поставщиками; конкуренты потенциального поставщика; торговые ассоциации; информационные агентства; государственные источники (регистрационные па­латы, налоговые инспекции, лицензионные службы и прочие, обла­дающие открытой для ознакомления информацией).

Такой источник, как «Собственное расследование », является достаточно емким и может включать: неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами; неформальные личные контакты и переписку с возможными поставщиками; общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.

Собственное расследование включает в себя все методы и ис­точники, не являющиеся формальными и не требующие официаль­ных документальных запросов.

За рубежом основными источниками информации по поставщикам служат общедоступные и информативные справочники, такие, как каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется Интернету. Интернет - это огромный «информационный банк» с еще не до конца изученными возможностями. В последние годы Интернет и в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе в сфере снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.

Критерии отбора поставщика включают следующие группы:

1.Релейные: наличие соответствующей лицензии или сертификата;

2.Количественные: Цена продукции, тариф; Общее время доставки; Сроки выполнения текущих и экстренных заказов; Удаленность поставщика от потребителя и т.п.;

3.Качественные: Качество поставляемой продукции; Надежность поставок, сохранность груза; Готовность перевозчика к переговорам; Финансовая стабильность; Наличие дополнительного оборудования (например, для переработки грузов); Наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке грузов; Квалификация персонала,

психологический климат у поставщика (возможность забастовок); Мониторинг отправок и т.п.

Выбор поставщика (группы поставщиков) определяется обширной системой критериев , но основными являются:

1.Цена – некоторые предприятия считают главным критерием цену, в силу ограниченности оборотных средств. Но предприятия, предлагающие более высокие цена могут предложить более высокую надежность поставки, уровень обслуживания и т.п. А низкая цена часто говорит о плохом качестве МР или сервиса. В то же время цена имеет часто договорной характер. Важную роль играют и ценовые скидки.

2.Качество должно удов­летворять потребностям фирмы. Процесс определения качества МР осуществляется на этапах входного контроля. Многие ком­пании в этом плане предпочитают работать с поставщиками, систе­мы менеджмента качества которых сертифицированы по процедуре ISO 9000/2000 (наличие сертификата ISO 9001).

3.Надежность поставщика (доставки) - способ­ность удовлетворять требования фирмы-производителя к качеству МР, срокам и объемам поставок. Надежность является комплексным показателем, отражающим все стороны процесса закупок МР.

Кроме количественных критериев оценки поставщика, сущест­вует большая группа качественных показателей , к которым относятся:

имидж поставщика, отсутст­вие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям, деловой опыт и история взаимоотношений и т.п.;

наличие определенных видов предпродажного и пос­лепродажного сервиса;

наличие информационной системы связи и обработки заказов;

предлагаемые финансовые условия и т.п

Система критериев первоначального отбора поставщиков в общем случае зависит от стратегий фирмы и является динамичной.

Методы выбора поставщика.

Среди наиболее распространенных методов выбора поставщика можно выделить: 1.метод рейтинговых оценок; 2.метод оценки затрат (затратно-коэффициентный метод, метод миссий); 3.метод доминирующих характеристик; 4.метод категорий предпочтения.

Наибольшая сумма – наивысший ранг: 2 – приоритет выше; 0 – приоритет ниже; 1 – критерии равнозначны.

Расчет весовых коэффициентов:

Где W i – весовой коэффициент критерия; N – количество критериев; i – ранг критерия.

Для минимального эталона:

Для максимального эталона:

где R ij – рейтинговая оценка j-го поставщику по i-му критерию; W i – весовой коэффициент i-го критерия; Э i min , Э i max – эталонные (лучшие) значения по критериям; П ij – значение по i-му критерию для j-го поставщика

Интегральная оценка для j-го поставщика

Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков, и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает по основным критериям одинаковые результаты для двух и более поставщиков, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки.

2. Метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным, или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делят на несколько воз­можных вариантов (миссий) и тщательно рассчитывают все расхо­ды и доходы для каждого из них. В результате получают исходный материал для сравнения и выбора или изменений вариантов реше­ний. При выборе поставщиков отдельно рассчитываются для каж­дого из них все возможные издержки на снабжение, а также дохо­ды/выигрыши (при этом должны учитываться и логистические риски) в рамках логистической цепи «поставщик – потребитель». Затем из набора вариантов выбирают наиболее выгодный (по крите­рию общей прибыли).

3. Метод доминирующих характеристик. Он требует сосредоточе­ния

на одной выбранной характеристике (критерии) как основе для

последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие и т.п. Преимущество этого метода – простота, а недостаток – отсутствие внимания к остальным факторам – кри­териям отбора.

4. Метод категорий предпочтения. Применение такого метода подразумевает наличие информации из множества источников - обширной и разнообраз­ной информационной базы, рассматривающей каждый фактор на­равне с остальными, в то время как для фирмы какой-то фактор, возможно, является ключевым.

Выбор поставщика методом категорий предпочтений (пример)

Критерии	Подразделения предприятия	Итого
Финансы	Закупки	Производство	Логистика	Продажи
Цена	(+0,5)	(+0,5)
Качество		(+0,3)	(+0,3)	(+0,1)
Надежность		(+0,1)	(+0,3)	(+0,4)
Скидки	(+0,5)	(+0,1)
Производств. Мощности			(+0,2)
Техническая поддержка			(+0,2)
Сервис				(+0,3)
Дислокация				(+0,2)

Выгоды, полученные при правильном отборе и оценивании поставщиков, могут быть существен­ными: экономия логисти­ческих издержек может выступить в качестве мощ­ного финансового рычага и обеспечить существенное повышение прибыли; увеличения маржи прибыли по каждой единице продукции, выпускаемой и реализуемой предприятием, можно добиться за счет более низких расходов на закупаемые материалы, что приводит к меньшим инвестициям в запасы; логистические услуги более высокого качества, предо­ставляемые поставщиками, также позволяют иметь меньший уровень запасов; повышение уровня обслуживания потребителей, за счет отсутствия сбоев в производстве; повышение объема продаж за счет повышения качества обслу­живания потребителей.

13. Цели управлении закупками .

Управление закупками (УЗ) в значительной степени влияет на конкурентоспособность предприятия и должно вносить свой вклад в достижение корпоративных целей фирмы и в выполнение логистической стратегии. Если УЗ не выполняется в должном виде, то предприятие не получит сырья и готовой продукции к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой. УЗ составляет основу операционной деятельности службы (отдела) закупок и должно обеспечивать : приобретение предметов снабжения по наиболее выгодным ценам; поддержание оптимального размера запасов закупаемой продукции; контроль качества закупаемых предметов снабжения в соответствии со стандартами; стабильное выполнение графиков доставки, сохранность груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, выдерживаемая номенклатура и объем заказа; оптимизация трансакционных затрат на закупки и логистических издержек на доставку закупаемой продукции; эффективный автоматизированный учет предметов снабжения; развитие базы знаний персонала службы снабжения.

УЗ должно учитывать и координировать приоритеты и обеспечивать взаимодействие критериев эффективности финансового менеджмента и маркетинговой стратегии.

14. Функционал управления закупками: задачи и функции.

К основным задачам управления закупками относятся:

1.сбор и обработка заявок подразделений компании на предметы снабжения и услуги;

2.планирование потребности в предметах снабжения;

3.определение и корректировка условий договоров на закупку;

4.логистическая поддержка доставки закупаемой продукции;

5.получение закупаемой продукции и входной контроль ее качества;

6.хранение и грузопереработка предметов снабжения в складской системе («на входе») предприятия;

7.управление запасами предметов снабжения в логистических каналах закупок;

8.подготовка документов для оплаты предметов снабжения и услуг, расчеты с поставщиками.

В соответствии с рассмотренными задачами сформулируем основные функции УЗ:

1.формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

2.получение и оценка предложений от потенциальных постав­щиков;

3.определение потребностей в материальных ресурсах и рас­чет количества заказываемых материалов и изделий;

4.согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

5.контроль сроков поставки материалов;

6.входной контроль качества материальных ресурсов и их раз­мещение на складе;

7.доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

8.поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Охарактеризованные функции реализуются службой материаль­но-технического снабжения (отдел закупок) в тесной взаимосвя­зи с другими подразделениями предприятия: отделом маркетин­га, производством, службой подготовки производства, бухгалтери­ей, финансовым и юридическим отделами.

Похожая информация.

1.2.1. Определение потребности в материальных ресурсах

При решении этой задачи выявляются потребители МР внутри предприятия, производится расчет потребностей в МР, устанавливаются требования к весу, размеру, сервису и другим параметрам поставок. Существуют следующие основные подходы к определению потребности в МР и объема закупок МР:

1) заказ на основе предыдущего опыта в расходовании аналогичных материалов в прошлом;

2) эвристический, интуитивный метод позволяет оценить потребность на основе опыта работников, полученного в предыдущей работе;

3) заказ на основе спрогнозированного спроса . Используется при независимом типе спроса. Могут использоваться различные методы и модели прогнозирования: регрессионные модели, методы сглаживания, разнообразные модели временных рядов и др;

4) MRP – планирование потребности в материалах , используемое при зависимом типе спроса (см. п.7.5.2 ).

Все рассмотренные методы определения количества, сроков и периодичности закупок имеют свои достоинства и недостатки с точки зрения точности, затрат времени, стоимости услуг или определения потребностей МР. Их выбор зависит от: профиля фирмы; возможностей заказчика; типа изделий; наличия и вида складов; системы управления и контроля состояния запасов.

1.2.2. Исследование рынков закупок

Исходным пунктом исследования рынка должна быть точно сформулированная постановка предмета и цели исследования . Толчком к проведению исследования могут стать: проблемы с высокими собственными издержками предприятия; изменения в собственной программе сбыта; решение об использовании результатов НТП; решение о повышения доли фирмы на рынке; обострение конкуренции; ненадежность нынешних поставщиков; неопределенности объемов предложения поставщиков в будущем и др.

Исследование рынков закупок включает:

1) анализ поведения рынка поставщиков, а именно:

· современный анализ рынка («моментальный снимок»);

· динамику изменения конъюнктуры рынка;

· прогнозы изменения рынка;

2) оценку рисков, связанных с выходом на конкретный рынок;

3) определение всех возможных поставщиков и их предложений по товарам, ценам, условиям, гарантиям, перспективам деятельности и т.д.

Виды рынков закупок

1. Непосредственные рынки, обеспечивающие в настоящее время потребности в ресурсах.

2. Опосредованные рынки, т.е. используемые поставщиками.

3. Рынки заменителей, т.е. полностью или частично заменяемых продуктов.

4. Новые рынки.

Очень важным является изучение рынка параллельно с разработкой новой продукции. Например, в машиностроении оно начинается и осуществляется на стадии конструирования изделий. Органы снабжения обеспечивают конструкторов необходимыми каталогами, описаниями. Но каталоги и описания обычно не содержат информации о ценах, а без этого трудно добиться экономически выгодных решений по материалам и конструкции будущих изделий. Поэтому прямой задачей органов снабжения является сбор информации не только об ассортименте товаров на рынке закупок, но и о ценах, возможных сроках поставок, транспортных расходах и поиск их оптимального сочетания.

1.2.3. Задача "сделать или купить"

Не существует предприятий, которые могли бы самостоятельно производить все используемые в своей деятельности ресурсы. Поэтому актуальной является задача принятия решения "сделать или купить" (MOB – Make-or-Buy Problem) о том, закупать ли те или иные материалы, комплектующие изделия, детали или производить самим. Для этого необходим учет внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам принятия решений относится степень развития логистических отношений в данной экономической системе, чем более они развиты, тем выше надежность поставок и тем ниже риск потерь.

К внутренним факторам принятия решений относятся условия на самом предприятии.

К плюсам самостоятельного производства относятся: снижение зависимости предприятия от поставщиков, от колебаний рыночной конъюнктуры, т.е. повышение устойчивости функционирования предприятия; возможность непосредственного управления качеством комплектующих на стадии их производства и др.

К плюсам внешних закупок относятся, как правило: более высокое качество и низкая себестоимость комплектующих вследствие специализации производителя; концентрация усилий на основном виде деятельности; гибкость в изменении видов выпускаемой продукции за счет быстрого получения требуемых МР от поставщиков и отказа от ставших ненужными поставок и др.

В табл.1.1 представлены условия, при которых может быть (но не обязательно) принято решение о внешних закупках или собственном производстве.

Таблица 1.1

Условия выгодности закупок или собственного производства

Факторы	Выгодность
	внешних закупок	собственного производства
Потребность	невелика	стабильна и достаточно велика
Необходимые мощности	отсутствуют	присутствуют
Необходимые кадры	отсутствуют	присутствуют
Поставщики исходных МР для производства комплектующих	доступны (ассортимент, качество, цены и др.)	недоступны
Транспортные тарифы	невысокие

Помимо анализа перечисленных факторов, для принятия такого решения необходимо определить и сопоставить затраты на закупку и на собственное производство. В целом затраты на закупку определяются ценой поставщика, но при этом включают: затраты на оформление заказа; транспортировку; страхование; упаковку; складирование; обработку (переработку, сортировку и т.п.); оплату персонала, связанного с закупками и т.п.

Затраты на собственное производство состоят из затрат на производство (стоимость сырья, энергии, рабочей силы, хранения, амортизации, накладных расходов) и возможных капитальных затрат на организацию требуемого производства (покупка, доставка, монтаж оборудования, обучение рабочих).

1.2.4. Задача выбора поставщика

Поиск, обработка и анализ информации по рынкам закупок, поставщикам – весьма трудоемкий и долгий процесс. В большинстве организаций имеется список проверенных поставщиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги, или тех, которые известны своей надежностью. Если в списке подходящего поставщика нет, организация должна его найти. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение, и не может быть полностью формализован. Тем не менее, существуют стандартные этапы решения этой задачи.

Основные этапы решения задачи выбора поставщика

1. Поиск потенциальных поставщиков:

Объявление конкурса;

Посещение выставок и ярмарок;

Переписка, деловые и личные контакты с возможными поставщиками.

2. Анализ потенциальных поставщиков по критериям:

- цена и условия финансирования ;

- качество продукции ;

- надежность поставок (соблюдение договоров по срокам поставки, по ассортименту, комплектности, качеству и количеству продукции);

Удаленность поставщика от потребителя;

Сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

Наличие резервных мощностей;

Организация управления качеством у поставщика;

Хорошая репутация;

Удобная и легкая система закупок;

Психологический климат у поставщика;

Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

Финансовая стабильность;

Долгосрочная перспектива деятельности поставщика и возможность формирования долгосрочных отношений.

3. Оценка потенциальных или существующих поставщиков на основе:

Критериев выбора поставщика;

Анализа значимости товара (для которого закупаются МР) для производственного или торгового процесса;

Значимости (важности) каждого критерия;

Оценок поставщиков по каждому критерию.

Процедура выбора лучшего поставщика

Ø Отыскивают потенциальных поставщиков.

Ø Составляют общий список квалифицированных поставщи ков , т.е. способных реально поставлять необходимую продукцию.

Ø Сравнивают организации, вошедшие в этот список, и удаляют из него те, что по каким-то причинам не устраивают.

Ø Продолжают вычеркивать из списка организации, пока не получится так называемый короткий список (обычно четыре – пять) наиболее перспективных поставщиков.

Ø Готовят запрос по расценкам и отправляют по короткому списку.

Ø Получают предложения с расценками.

Ø Проводят предварительную оценку предложений и вычеркивают из списка тех, с кем могут возникнуть проблемы.

Ø Проводят техническую оценку, чтобы определить, все ли предлагаемые продукты удовлетворяют спецификациям.

Ø Проводят коммерческую оценку, сравнение расходов и других условий.

Ø Готовят предварительные встречи с оставшимися поставщиками для обсуждения возможной сделки.

Ø Обсуждают условия, согласовывают отдельные конкретные характеристики.

Ø Выбирают поставщика, который в наибольшей степени соответствует предполагаемому заказу.

Ø Договариваются о встрече с этим поставщиком для уточнения деталей, возникших в последний момент.

Ø Размещают заказ у выбранного поставщика.

Эта процедура в полном объеме применяется только для крупных закупок. Если организация ищет поставщика для важной в стратегическом плане продукции, то необходимо помнить, что плохой поставщик может вызвать гораздо больше проблем, чем плохие материалы.

Обычно организация затрачивает относительно мало времени на поиск разных поставщиков, если:

· она покупает дешевые материалы;

· имеет только одного реально доступного поставщика;

· уже действует соглашение с поставщиком, работа которого устраивает;

· нет достаточного времени для проведения расширенных переговоров;

· организация проводит политику выбора конкретных типов поставщиков.

Основные критерии выбора поставщиков

Количество критериев выбора поставщика может доходить до нескольких десятков. К трем основным критериям относят: стоимость приобретения продукции или услуг; качество продукции или услуг; надежность обслуживания.

Один из ключевых вопросов материально-технического снабжения – качество поставляемого сырья и комплектующих изделий . В развитых странах предприятия, выпускающие технически сложную продукцию, отбирают в качестве поставщиков лишь тех, кто проявил или может проявить способность удовлетворить уровень предъявляемых им технических требований. При рассмотрении возможностей поставщика на первое место выдвигаются следующие требования: наличие оборудования для производства продукции необходимого качества; возможность проводить испытания качества по заданной программе и с помощью необходимых приборов; контроль и аттестация входящих материалов и сырья; наличие необходимых документов, определяющих количество рабочих операций и их контроль; наличие документов, подтверждающих проведение всех необходимых операций по производству и контролю.

Программы поддержания качества закупаемых МР тщательно продумываются, в расчет берется даже организация учебы персонала поставщиков-смежников. Задачей обучения, как правило, является повышение уровня знаний персонала, который информируют о новейших технологиях и процессах, чтобы сделать обслуживание станков и приборов квалифицированным и эффективным.

Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в течение заданного промежутка времени в строгом соответствии со всеми условиями договора о поставках (объемы, сроки, качество, комплектация и т.д.).

Следует заметить, что в зависимости от значимости производимого товара для предприятия, одни и те же критерии могут менять свою значимость. Например, в одном случае для предприятия наиболее важным будет качество МР или быстрота доставки даже за счет высокой цены, а в другом предприятие будет искать дешевые ресурсы среднего качества и т.п. Эту значимость необходимо каким-то образом измерить. Для этого эксперты каждому i-му критерию выставляют балльные оценки важности , затем преобразуемые в коэффициенты важности ().

Каждый поставщик оценивается по выбранным критериям и в зависимости от того, насколько он хорошо соответствует i-му критерию, поставщику выставляется балльная оценка .

Тогда комплексная оценка R конкретного поставщика по всем критериям (рейтинг поставщика) будет рассчитываться по формуле .

Организации используют рейтинги поставщиков (supplier rating) или рейтинги продавцов (vendor rating) не только для выбора, но и для проведения мониторинга деятельности поставщиков. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а контролировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться, как лучшим образом провести предложенные усовершенствования. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Методы организации процесса выбора поставщика

1. Анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент фирмы , отвечающий за закупки. В его функции входят: выбор поставщика; подача заказа; отслеживание выполнения заказа; разрешение возникающих проблем. Все вопросы обычно решаются с помощью современных средств связи, обмен официальной документацией сведен к минимуму.

2. Коллегиальное обсуждение возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне его взаимодействия с другими подразделениями.

3. Использование посреднических фирм . Этот метод применяется в основном для обеспечения снабжения компании с нового, плохо изученного рынка. Подобная ситуация может сложиться в результате возникновения потребности в принципиально новом для компании сырье и комплектующих. Такая потребность появляется при диверсификации производства и разработке принципиально новой продукции, а также осуществлении закупок по импорту или в не изученном фирмой регионе и т.п. В этих случаях отдел закупок или торговый агент чаще всего обращается в фирму или бюро, выполняющее посреднические функции . При этом фирмы-посредники могут:

Найти возможных поставщиков, консультировать по юридическому и финансовому аспектам предполагаемых сделок;

Получить полномочия от компании-клиента и взять на себя организационную и финансовую сторону соглашения за оговоренный процент прибыли или некоторую долю от суммы контракта. В этом случае они следят за объемом и качеством поставок, заботятся о своевременной доставке, могут предоставлять услуги по складированию, комплектованию, упаковке, сортировке и другим вспомогательным операциям.

Поиск потенциальных поставщиков

Процедура получения и оценки предложений от потенциальных поставщиков может быть организована различными способами, при этом наиболее распространенными и эффективными являются:

· конкурсные торги (тендеры);

· письменные переговоры между поставщиком и потребителем.

Конкурсные торги (тендеры) – широко используемая в индустриально развитых странах форма поиска и налаживания высокоэффективных взаимоотношений поставщиков и потребителей. Конкурсные торги проводят в случае, если предполагается закупить сырье, материалы, комплектующие на большую денежную сумму или планируется наладить долгосроч ные связи между поставщиком и потребителем.

Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Поставщик получает точное представление об условиях работы с потребителем. Потребитель совмещает решение проблем получения требуемого товара и выбор наилучшего во всех отношениях поставщика.

Этапы проведения тендера:

2) разработка и публикация тендерной документации (процедура торгов, описание закупаемых товаров или услуг, критерии для оценки предложений, условия будущего контракта;

3) приемка и вскрытие тендерных предложений;

4) оценка тендерных предложений в строгом соответствии с тендерной документацией и запрещении каких-либо переговоров с участниками торгов;

5) подтверждение квалификации участников торгов;

6) предложение и присуждение контракта.

Письменные переговоры между поставщиком и потребителем, в процессе которых потребитель получает официальное предложение на поставку товаров от потенциального поставщика, могут быть организованы двумя способами.

1. Инициатива вступления в переговоры исходит от продавца товара . Он рассылает потенциальным покупателям своей продукции предложения (оферты ), в которых указываются: наименование товара; количество и качество товара; цена; условия и сроки поставки; условия платежа; характеристика тары и упаковки; порядок приемки-сдачи. В зависимости от количества потенциальных покупателей, срока действия предлагаемых им условий оферты могут быть твердыми и свободными.

2. Инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя. Он рассылает потенциальным поставщикам коммерческое письмо или запрос, главной целью которого является получение предложения (оферты). В запросе указываются все необходимые реквизиты (наименование товара, требуемое качество, условия и сроки поставки, платежа и пр.), кроме цены, которая указывается в ответном предложении.

Источники информации о характеристиках поставщиков

Для сбора информации, необходимой для применения перечисленных критериев, требуется использование разнообразных источ ников , таких как:

· собственное расследование;

· местные источники, такие как действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» официальных органов;

· банки и финансовые институты;

· конкуренты потенциального поставщика;

· торговые ассоциации, например торгово-промышленная палата РФ;

· информационные агентства;

· государственные источники (регистрационные палаты, налоговая служба, лицензионные службы и пр.), обладающие открытой информацией.

При поиске информации о поставщиках нельзя ограничиваться одним источником информации, вне зависимости от объема и глубины предоставляемой им информации, и, как минимум, один из используемых источников не должен быть заинтересованным в возможных последствиях использования предоставленной им информации.

Количество поставщиков

В последнее время сформировалась тенденция к образованию долгосрочных объединений партнеров в цепи поставок, что приводит к сокращению числа поставщиков предприятия.

Преимущества единственного источника ресурсов:

· более прочные взаимоотношения между поставщиками и заказчиками;

· экономия на масштабах и ценовые скидки при крупных заказах;

· более легкие коммуникации, более простые административные функции и процедуры для регулярно размещаемых заказов;

· меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках;

· легкость обеспечения конфиденциальности требований, условий и других подобных характеристик.

Преимущества нескольких источников ресурсов:

· конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен;

· снижение вероятности сбоев в работе с поставщиками, оперативное устранение возникающих проблем заменой поставщиков;

· более легкое удовлетворение меняющегося спроса;

· обеспечение доступа к большему объему информации;

· возможность полагаться не на одну внешнюю организацию.

Введение

Важность выбора поставщика объясняется функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов и товаров. Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых товаров приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную деятельность предприятия. В данное время существует достаточно много фирм предлагающих свои услуги по поставке той или иной продукции, и выбрать какой поставщик лучше задача не из легких.

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Тема «Анализ, оценка и выбор поставщиков продукции торговой организации» изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин, таких как: Экономика, Коммерческая деятельность, Организация материально-технического обеспечения и сбыт, Основы маркетинга и предпринимательства. Актуальность настоящей работы обусловлена, большим интересом к теме в современной науке. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Целью данной курсовой работы является анализ выбора поставщиков. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Изучить понятие процесса выбора поставщиков.

2. Выявить основные методы выбора поставщиков.

3. На практическом примере рассмотреть процесс выбора поставщиков

4. Провести анализ и отбор поставщиков на конкретном предприятии.

5. Изучить роль службы закупок в деятельности и развитии предприятия.

Методологической основой разработки темы работы являются труды отечественных и зарубежных ученых экономистов, а также общенаучные методы. В данной работе были использованы такие литературные источники, как «Снабженческо-сбытовая деятельность» под редакцией Т.Н. Байбардиной, И.И. Грищенко, Л.И. Старовойтовой; «Коммерческая деятельность» под редакцией С.Н. Виноградовой и О.В. Пигуновой, «Организация коммерческого успеха. Советы специалиста» Крепкий Л.М. с помощью которых рассмотрены основы организации выбора поставщиков и оценка эффективности их работы. Также были использованы Нормативно-правовые акты Республики Беларусь, в которых описаны основы работы по выбору, оценке и анализу поставщиков на белорусских предприятиях. Это такие документы, как Гражданский кодекс Республики Беларусь, Положение «О порядке выбора поставщика при осуществлении государственных закупок на территории Республики Беларусь», Решение Минского городского исполнительного комитета от 6 января 2009 г. № 26 «О некоторых вопросах осуществления закупок товаров (работ, услуг)», а также многие другие.

1. Значение анализа, оценки и выбора поставщиков продукции для эффективной работы торговой организации в современных условиях.

1.1 Организация хозяйственных связей и договорной работы в торговле.

В условиях становления рыночных отношений, совершенствования законодател ства Республики Беларусь расширяются возможности полноценной хозяйственной деятел ности предприятий торговли и с еры услуг Юридическая и хозяй твенная са мостоятельность предприятий, их экономическая свобода предоставляют аппарату предприятий широкий простор коммерческой инициативе, самостоятел ности в принятии решений по вопросам коммерческих связей, испол зования финансово-кредитного механизма. Работники коммерческих служб са остоятел но регулируют структуру хозяйственных связей на постоянной договорной основе и самостоятельной коммерческой инициативы на внутреннем и внешнем рынках.

Организация хозяйственных связей между поставщиками и покупателя­ми товаров – широкое понятие. юда входят экономические, организационные, коммерческие, а мини тративно-правовые, финансовые и другие отношения, складывающиеся между торговыми предприятиями и поставщиками в процессе поставок товаров . Основой успешной организации хозяйственных связей является организация договорной работы.Договорная работа – один из основных участков правовой работы предприятия и других хозяйственных организаций, направленная на формирование и исполнение нормативных актов. Хозяйственные договоры следует относить к числу наиболее типичных индивидуальных правовых актов, в связи с формированием которых на предприятии проводится объемная и важная работа правового характера.

Надлежаще оформленный договор сам приобретает силу юридического акта, определяющего последующие действия сторон.

Своевременное и качественное исполнение договора во многом обеспечивается мерами, установленными законодательством и соглашениями сторон.

Таким образом, договорная работа – это деятельность предприятия по формированию и правовому закреплению договорных отношений и организации исполнения договоров .

Договор – это соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении их прав и обязанностей. Договорная работа обычно включает в себя такие стадии:

· Подготовка к заключению договоров;

· Разработка, согласование и принятие к исполнению актов планирования хозяйственных связей в случаях, если отношения в этой части регулируются государством;

· Оформление договорных отношений;

· Доведение договорных обязательств до служб, участвующих в исполнении конкретного договора;

· Контроль за исполнением договоров;

· Оценка результатов исполнения договоров.

Система хозяйственных связей торговли с промышленност ю – важнейшая со тавная част хо яйственного механизма, пред тавляющая совокупно ть ф орм, методов и рычагов взаимодействия предприятий, объ единений, ирм, отраслей хозяйства с потребителями продукции. Таким образом, основное место в хозяйственных связях торговли принадлежит межотраслевым связям с отраслями, производящими потребительские товары, по поставкам этих товаров становление таких связей при посредничестве торговли позволяет обеспечиват сбыт выпускаемой ими продукции и взаимный обмен ею, стимулировать и определят дальнейшее развитее производства. В рамках этих связей соответствующие отрасли промышленности на основе требований торговли и в соответствии со своими производственными и финансовыми возможностями выпускают товары и поставляют их в сферу обращения. Торговля при этом имеет возможност воздействоват на отрасли, прои водящие товары, во многих отношениях, в том числе в отношении объема, ассортимента, качества и обеспечиват их доведение до конечного потребителя.

Подавляющая часть хозяйственных связей представляет собой з аключение договоров с поставщиками на пос­тавку товаров в течение оп еделенного срока. ущност ю таких хозяйственных связей являются полная свобода в реализации и закупках товаров предприятиями продавцами и покупателями Но любая торговая фирма предпочитает имет дело с устоявшим я кругом поставщиков и старается заключит с ними олее длител ные договора, с возможност ю их продления.

В ра мках годовых хозяйственных связей заранее определяется четкий порядок взаимоотношений между конкретными предприятиями-поставщиками и покупателями по поставкам товаров

Важными проблемами закупочной деятельности являются: определение оптимального числа поставщиков, поиск потенциальных поставщиков и выбор оптимального, наиболее квалифицированного из них. Организация может работать с единственным поставщиком. Этот вариант обеспечивает следующие преимущества:

Стремление добиться прочных взаимоотношений;

Ценовые скидки при размещении крупных заказов;

Более легкие коммуникации и процедуры для регулярно размещаемых заказов;

Меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках.

Обычно организации взаимодействуют с несколькими поставщиками одного и того же материала. Преимущества использования нескольких источников материалов заключаются в следующем:

Конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен;

Снижение вероятности сбоев в поставке;

Обеспечение доступа к большему объему информации;

Более легкое удовлетворение меняющегося спроса.

В логистике существует положение, что плохой поставщик может вызвать гораздо больше проблем, чем плохие материалы. Поэтому в большинстве организаций имеется база данных компетентных надежных поставщиков. Однако, для нового продукта зачастую требуются и новые поставщики. Выбор поставщиков конкретного вида материальных ресурсов включает следующие действия: поиск потенциальных поставщиков, анализ выявленных поставщиков, оценку результатов работы с выбранными поставщиками и установление их рейтинга.

В процессе поиска потенциальных поставщиков логистический менеджер может использовать следующие способы:

2. Посещение выставок и ярмарок, торговых представительств, конгрессов и семинаров для установления прямых контактов.

3. Объявление конкурса (тендера).

4. Письменные переговоры между поставщиком и потребителем.

5. Опрос общественного мнения (банки, торговые организации, аналитические и информационные агентства, государственные органы надзора).

Поступающая информация позволяет провести анализ поставщиков на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество критериев может варьироваться от одного до несколько десятков. Все зависит от стратегических и тактических целей организации, которая сама определяет эти критерии. К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: цена и качество поставляемых материалов, условия и сервис, то есть надежность и стабильность поставок. Эти факторы влияют на прибыль производителя (потребителя). Кроме них, в анализе используют следующие параметры поставщика:

Время выполнения заказа и его стабильность;

Доля своевременных поставок и доля продукции, имеющейся в запасе;

Возможности складирования и экспедирования продукции;

Удобство размещения заказа и коммуникации;

Техническая спецификация и спецификация качества;

Прошлый опыт взаимодействия с поставщиком.

При получении одинаковых критериев у нескольких поставщиков и для получения наиболее выгодных условий поставок, могут использоваться дополнительные критерии:

Финансовые условия - способность поставщика предоставлять рассрочку платежа и ценовые скидки;

Дислокация (близость поставщика), послепродажное обслуживание и обучение пользователей;

Обеспечение оборудования запасными частями, возврат некондиционных товаров;

Наличие у поставщика резервных мощностей и складских помещений;

Конкурентоспособность и уровень используемой техники и технологии;

Уровень организации управления качеством продукции у поставщика;

Финансовая устойчивость поставщика, подтвержденная независимым аудитором;

Имидж (репутация) поставщика в глазах общественности, его доброжелательность, способность к сотрудничеству и длительным партнерским отношениям;

Уровень риска и отсутствие негативного влияния на окружающую среду;

Уровень квалификации сотрудников, их социальный статус, психологический климат в коллективе и риск забастовок у поставщика.

Одной и наиболее эффективных форм выбора оптимального поставщика являются конкурсные торги (тендеры). Они проводятся с целью покупки большой партии МР или заключения долгосрочного контракта на поставку. Поставщики, желающие принять участие к конкурсе, направляют пакет предложений по поставке МР в тендерный комитет, который рассматривает эти предложения на закрытом заседании. После его завершения объявляется победитель конкурсных торгов, получающий контракт на поставку. Им признается участник, представивший наиболее выгодные условия поставки.

При выборе источника закупки (поставщика) следует также помнить о виде транспорта и перевозчике, если согласно договору обязанность доставки не возлагается на поставщика. В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений. Список поставщиков обычно составляется по каждому конкретному виду поставляемых материалов. После этого остается установить контакт с соответствующими предприятиями и получить от них предложения по цене и срокам поставки.

Лекция № 12.

Виды закупок.

Государственные закупки.

Государственные закупки в основном не отличаются от закупок промышленных компаний.

Цели государственного снабжения:

Гарантия снабжения для удовлетворения потребностей в обслуживании;

Уменьшение дублирования и потерь путем стандартизации товаров;

Поддержание и улучшение стандартов качества закупаемых товаров и услуг;

Максимальная экономия путем применения передовых практик снабжения, обладающих внутренней эффективностью;

Осуществление закупок при самых низких затратах на жизненный цикл, гарантии качества и соблюдение требований к поставкам.

Характеристики государственных закупок (источник полномочий -госслужащий, его полномочия, положение и статус в соответствии с конституцией и постановлениями муниципальных властей):

В процессе госзакупок трудно внести изменения;

Бюджетные ограничения;

Внешнее давление;

Поддержка со стороны госпрограмм;

Ограниченная формальная проверка;

Недостаток навыков доставки;

Уровень зарплаты;

Недостаток конфиденциальности (все открыто);

Конкурс коммерческих предложений.

Международные закупки.

Главной причиной для использования международных поставщиков является возможность достижения более приемлемой цены, чем при закупке у внутренних поставщиков (либо эксклюзивность поставщика).

ЦЕНА. Соотношение цена/затраты (цена/качество);

Компании стремятся к низкому уровню трудовых затрат;

Благоприятный курс обмена;

Эффективность (процессов и оборудования);

Ценообразование с целью получения прибыли (проведение политики ценообразования на экспортную продукцию для получения прибыли при соответствующем объеме);

Качество (уровень качества может быть более предпочтителен);

Отсутствие товаров на внутреннем рынке;

Ускоренная доставка и непрерывность снабжения;

Улучшенное техническое обслуживание (более высокие технологии, маркетинг;

Конкуренция (давление на отечественных поставщиков).

Проблемы при работе с международными поставщиками:

Поиск и оценка источника;

Сроки поставки;

Экспедирование;

Политические проблемы и проблемы трудовых ресурсов;

Валютные колебания;

Способы оплаты;

Качество;

Отказ в приеме товара (обязанности обеих сторон);

Тарифы и пошлины;

Расходы связанные с оформление документов;

Юридические проблемы;

Транспортировка;

Культурные и социальные обычаи.

Нетрадиционные виды закупок:

Основные товары относятся к группе основных активов (основных средств) предприятия;

Главным отличием приобретения услуг от приобретения товаров является:

1) невозможность хранения - это означает, что время оказания услуги должно совпадать со специфическими потребностями покупателя и что последствия несвоевременности могут быть очень серьезными и дорогими;

2) трудность в оценке качества;

1) комплектующие изделия, которые ранее изготовлялись на предприятии, а теперь заказываются у внешних источников (например, крупный производитель бытовой техники, который продает микроволновые печи, но уже не производит данную продукцию, покупает микроволновые печи в сборке под своей маркой);

2) товары, реализуемые через розничную сеть, такие как одежда, продаваемая в крупных универмагах, продукты питания, продаваемые через супермаркеты, и т. п. Такие закупки обычно осуществляются мерчендайзерами, которые предварительно должны спрогнозировать дальнейший спрос на данную продукцию, на основании чего принимаются решения о закупке.

Лекция № 13.

Реализация закупок.

Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой снабжения:

v что закупить;

v сколько закупить;

v у кого закупить;

v на каких условиях закупить.

К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы:

v как системно увязать закупки с производством и сбытом;

v как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

Обозначенный круг вопросов закупочной логистики определяет состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых работ.

Рассмотрим задачи и работы, относящиеся к закупочной логистике:

1. Определение потребности в материальных ресурсах. В процессе определения потребности в материальных ресурсах необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выполняется расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливаются требования к весу, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее разрабатываются планы – графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры и (или) номенклатурные группы. Для потребляемых материальных ресурсов может решаться задача «сделать или купить», рассмотренная в пункте 2.1. этого параграфа.

2. Исследование рынка закупок. Исследование рынка закупок начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретных рынок.

3. Выбор поставщиков. Включает поиск информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками (более подробно задача выбора поставщика рассматривается в пункте 2.2. данного параграфа).

4. Осуществление закупок. Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, то есть заключением контракта. Договорные отношение формируют хозяйственные связи, рационализация которых также является задачей логистики. Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, осуществляется экспедирование, возможно, организуются таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля.

5. Контроль поставок. Одной из значимых задач контроля поставок является контроль качества поставки, то есть учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (количество ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.

6. Подготовка бюджета закупок. Существенной частью закупочной деятельности являются экономические расчеты, так необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют следующие виды затрат:

· затраты на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;

· затраты на транспортировку, экспедирование и страхование;

· затраты на грузопереработку;

· затраты по контролю за соблюдением условий договора поставки;

· затраты на приемку и проверку материальных ресурсов;

· затрат на поиск информации о потенциальных поставщиках.

В рамках проведения экономических расчетов к задачам закупочной логистики следует отнести расчет издержек из-за дефицита материальных ресурсов.

7. Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Эта специфическая задача закупочной логистики, решаемая, как было отмечено выше, посредством организации системной взаимосвязи закупок с производством и сбытом, а также тесных связей с поставщиками в области планирования, экономики, техники и технологии.

Лекция № 14.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-11